Personalmangel Gastronomie: Strategien gegen Ausfälle und Spitzen

Das Wichtigste in Kürze

• Der Personalmangel in der Gastronomie ist kein einzelner Engpass, sondern ein Bündel aus drei Problemen: zu wenige Bewerber für Dauerstellen, zu hohe Fluktuation und zu wenig Puffer, wenn jemand ausfällt. Jedes Problem braucht eigene Maßnahmen.
• Die Zahlen sind widersprüchlich, und das ist ehrlich zu benennen: Die Zahl der sozialversicherungspflichtig Beschäftigten im Gastgewerbe liegt laut Bundesagentur für Arbeit bei rund 1,09 Millionen und damit leicht über dem Vorkrisenniveau. Trotzdem gehören Köche und Gastronomieservice zu den Engpassberufen. Der Mangel ist also vor allem ein Mangel an passend qualifizierten, verfügbaren und bleibewilligen Kräften, nicht schlicht ein Mangel an Köpfen.
• Ein unbesetzter Abend kostet mehr als eine kurzfristig gebuchte Kraft. Im Rechenbeispiel dieses Artikels stehen rund 950 Euro entgangener Rohertrag gegen etwa 125 bis 145 Euro für eine Küchenhilfe für den Abend. Das gilt nur, wenn die Kraft wirklich rechtzeitig und mit gültigen Nachweisen verfügbar ist.
• 16 Strategien, sortiert nach Aufwand und Wirkung: von der Dienstplanung mit Forecast über Springer-Pool, Cross-Training und Kernteam mit flexiblen Kräften bis zu Mietküchenhilfen, Ausbildung, Bindung und vereinfachter Karte. Kein Betrieb braucht alle 16, aber jeder braucht mehr als eine.
• Küchenhilfe und Spülkraft sind der unterschätzte Hebel. Fällt die Spülstation aus, steht die ganze Küche. Diese Rollen lassen sich schnell einarbeiten, vorausgesetzt, Belehrung nach § 43 IfSG, Einweisung und Arbeitsschutz stimmen.
• Für den Krankmeldungs-Anruf um 14 Uhr braucht es einen Plan, der vorher steht. Der Ablauf in diesem Artikel ist als Schritt-für-Schritt-Anleitung aufgebaut und in 20 Minuten abarbeitbar.
• Flexible Kräfte ersetzen kein festes Team. Für dauerhaft gleichbleibenden Bedarf ist Festanstellung meist besser. Selbstständige Fachkräfte sind ein Puffer für Spitzen und Ausfälle, keine Dauerlösung.

Personalmangel in der Gastronomie: Was damit gemeint ist

„Personalmangel“ wird in der Branche für sehr verschiedene Situationen benutzt. Wenn drei Betriebsleiter davon sprechen, meinen sie oft drei unterschiedliche Dinge. Der erste hat seit acht Monaten die Stelle des Sous-Chefs offen und kocht selbst mit. Die zweite hat ein stabiles Stammteam, aber jeden Sommer fehlen ihr im Biergarten zwei Kräfte für den Mittagsansturm. Der dritte hat genug Leute auf dem Papier, doch jeden Freitag meldet sich jemand krank und der Abend gerät ins Rutschen.

Diese Unterscheidung ist wichtig, weil die Gegenmittel verschieden sind. Wer strukturell zu wenig Personal hat, muss an Bezahlung, Arbeitsbedingungen, Ausbildung und Arbeitgebermarke arbeiten. Wer saisonale Spitzen hat, braucht Planung und eine flexible Schicht von Kräften. Wer unter kurzfristigen Ausfällen leidet, braucht Puffer und einen eingeübten Notfallprozess. Dieser Artikel behandelt alle drei Fälle, ordnet die Maßnahmen aber jeweils dem Problem zu, das sie tatsächlich lösen.

Drei Begriffe, die wir im Text durchgängig so verwenden:

• Strukturelle Lücke: Stellen, die dauerhaft unbesetzt sind oder ständig neu besetzt werden müssen.
• Spitzenbedarf: Vorhersehbarer Mehrbedarf, etwa Wochenenden, Sommerterrasse, Weihnachtsfeiern, Messen, Feiertage.
• Ausfallrisiko: Unvorhersehbarer Ausfall durch Krankheit, Kündigung ohne Nachfolge, Nichterscheinen, Unfall oder Kinderbetreuung.

Ein guter Plan gegen Personalmangel behandelt diese drei Ebenen getrennt: Die strukturelle Lücke wird über Recruiting, Bindung und Ausbildung angegangen, der Spitzenbedarf über Planung und flexible Kräfte, das Ausfallrisiko über Puffer und Notfallplan.

Die Lage am Arbeitsmarkt: Zahlen, die man kennen sollte

Zahlen zum Fachkräftemangel werden gern zugespitzt. Wir halten uns hier an veröffentlichte Angaben der Statistikämter, der Bundesagentur für Arbeit (BA) und des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB). Alle Werte stammen aus den im Quellenverzeichnis genannten Veröffentlichungen; wo eine Zahl nur über eine Sekundärquelle geprüft werden konnte, ist das vermerkt.

Beschäftigung: Über dem Vorkrisenniveau, aber ohne Dynamik

Nach Auswertung der BA, die der DEHOGA Berlin im Juni 2026 wiedergibt, arbeiteten im März 2026 rund 1,09 Millionen sozialversicherungspflichtig Beschäftigte im Gastgewerbe. Das sind rund 20.200 mehr als im März 2019 (plus 1,9 Prozent) und rund 7.200 mehr als im März 2025 (plus 0,7 Prozent) [1]. Der DEHOGA-Zahlenspiegel für das vierte Quartal 2025 nennt für November 2025 rund 1.097.200 sozialversicherungspflichtig Beschäftigte, ein Plus von 0,2 Prozent gegenüber November 2019 [2]. Die beiden Angaben stammen aus unterschiedlichen Stichmonaten und Abgrenzungen, sie zeigen aber dasselbe Bild: Die Branche hat den Beschäftigungsverlust der Pandemie im Kern ausgeglichen, wächst aber kaum.

Bei den geringfügig Beschäftigten (Minijobs) liegt der Wert nach dem Zahlenspiegel bei 1.131.488 zum Stichtag 30. Juni 2025, ein Plus von 6,7 Prozent gegenüber 2019 [2]. Der DEHOGA Berlin nennt für seine Auswertung einen Zuwachs von fast 76.000 Minijobbern gegenüber 2019 [1]. Es gibt im Gastgewerbe also mehr Minijobs als vor der Pandemie, und fast so viele Minijobber wie sozialversicherungspflichtig Beschäftigte. Das ist für die Personalplanung relevant, weil Minijobber weniger Stunden liefern und häufiger zwischen Arbeitgebern wechseln.

Der Anteil ausländischer Staatsangehöriger unter den Beschäftigten beträgt laut Zahlenspiegel 44,5 Prozent (Gesamtwirtschaft: 16,7 Prozent) [2]. Das Statistische Bundesamt meldete am 28. September 2026, dass 56 Prozent der Köchinnen und Köche im Jahr 2025 eine Einwanderungsgeschichte hatten, bei den Servicekräften in der Gastronomie waren es 47 Prozent, in der Gesamtwirtschaft 27 Prozent [4]. Mit „Einwanderungsgeschichte“ meint Destatis: Die Person selbst oder beide Elternteile sind seit 1950 nach Deutschland eingewandert. Die Aussage dahinter ist nüchtern: Ohne Zuwanderung würde das Gastgewerbe in Küche und Service nicht funktionieren. Wer Personalpolitik macht, muss also auch Fragen von Sprache, Anerkennung, Arbeitserlaubnis und Integration im Team beantworten können.

Offene Stellen: Weniger gemeldet, aber nicht weniger gesucht

Nach dem Zahlenspiegel waren im Januar 2026 bei der BA 17.667 offene Stellen im Gastgewerbe gemeldet, 18,3 Prozent weniger als ein Jahr zuvor [2]. Der DEHOGA Berlin nennt für Mai 2026 den Wert 18.785 gemeldete offene Stellen, rund 21.000 weniger als im Mai 2019 [1].

Diese Zahl ist leicht misszuverstehen. Sie zählt nur Stellen, die der BA gemeldet wurden. Viele Betriebe schreiben über Portale, soziale Medien, Aushänge oder Mundpropaganda aus. Ein Rückgang der gemeldeten Stellen bedeutet daher nicht automatisch, dass der Mangel nachgelassen hat. Er kann auch bedeuten, dass Betriebe die Meldung an die Arbeitsagentur aufgegeben haben oder dass sie wegen der schwachen Umsätze weniger einstellen.

Und die Umsätze sind schwach: Das Statistische Bundesamt meldet für das Gesamtjahr 2025 im Gastgewerbe real 2,1 Prozent weniger Umsatz als 2024, nominal 1,4 Prozent mehr. In der Gastronomie lag der reale Rückgang bei 2,2 Prozent, nominal stieg der Umsatz um 1,8 Prozent [3]. Der Zahlenspiegel verzeichnet 2.314 Insolvenzverfahren, 25,8 Prozent mehr als im Vorjahr [2]. Das ist der Kontext, in dem der Personalmangel stattfindet: Viele Betriebe kämpfen gleichzeitig mit knappen Erträgen und knappem Personal. Mehr zahlen als der Wettbewerber ist deshalb für viele keine Option, kluge Organisation dagegen schon.

Engpassberufe: Köche und Gastronomieservice

Die BA veröffentlicht jährlich eine Fachkräfteengpassanalyse. Im Juni 2024 wurde der Kochberuf erstmals als Engpassberuf eingestuft; der Verband der Köche Deutschlands (VKD) hielt das damals fest. Insgesamt zeigten sich damals in 183 von rund 1.200 bewerteten Berufen Engpässe [6]. In der Fachkräfteengpassanalyse 2025, veröffentlicht im Mai 2026, sind es 157 Engpassberufe. Unter den beschäftigungsstärksten Engpassberufen auf Fachkräfteebene werden Köchinnen und Köche sowie Berufe im Gastronomieservice geführt, außerdem Aufsicht und Führung in der Gastronomie auf Expertenebene [5].

Eine Einschränkung, die viele übersehen: Die Engpassanalyse betrachtet Fachkräfte, Spezialisten und Experten. Helferberufe, zu denen Küchenhilfen und Spülkräfte gehören, werden dort nicht als eigene Engpassberufe analysiert [5]. Die Aussage „Küchenhilfen sind ein Engpassberuf“ lässt sich mit dieser Statistik also weder belegen noch widerlegen. Was sich sagen lässt: Bei den ausgebildeten Köchen ist der Mangel amtlich dokumentiert, bei Helferpositionen gibt es keine vergleichbare Engpassfeststellung.

Ergänzend eine ältere Auswertung des Instituts der deutschen Wirtschaft (IW), über die das Fachportal Tophotel berichtete (Datenbasis 2023): Rund 44.000 offenen Stellen für Fachkräfte in Hotels und Restaurants standen etwa 29.000 qualifizierte Arbeitslose gegenüber; bei Restaurants ließen sich 40,1 Prozent der Stellen nicht mit passend qualifizierten Arbeitslosen besetzen, bei Köchen fehlte die größte Zahl [9]. Die Zahlen sind drei Jahre alt und hier nur als Größenordnung zu verstehen. Wir haben nur die Berichterstattung darüber, nicht die IW-Studie selbst geprüft.

Was das IAB sagt: Fluktuation und Hilfskräfte

Das IAB-Betriebspanel, eine Befragung von rund 15.000 Betrieben, ergab 2025: 84 Prozent der Betriebe haben Personalprobleme. Das Gastgewerbe wird ausdrücklich als Branche genannt, in der die Besetzung von Stellen für Geringqualifizierte besonders schwierig ist. Rund die Hälfte der Betriebe sieht Ausbildung, Personalentwicklung und bessere Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben als wirksame Antworten [7].

Eine regionale IAB-Untersuchung für Berlin und Brandenburg (2023) hielt fest, dass die Personalfluktuation im Gastgewerbe schon vor Corona deutlich höher lag als in anderen Branchen, dass qualifizierte Kräfte im Lockdown die Branche verlassen haben und dass nach dem Ende der Krise in der Gastronomie deutlich mehr Hilfskräfte beschäftigt wurden [8]. Auch hier gilt: Die Aussage ist regional und stammt aus einer älteren Untersuchung, sie deckt sich aber mit dem, was Betriebe berichten.

Was aus den Zahlen folgt

Aus den Zahlen lassen sich vier Schlüsse ziehen, mit denen wir in diesem Artikel arbeiten:

1. Es geht weniger um „zu wenige Menschen in der Branche“ als um Qualifikation, Verfügbarkeit und Verbleib. Die Branche hält ihre Beschäftigtenzahl, verliert aber ständig Personen und muss sie ersetzen.
2. Qualifizierte Köche und Serviceprofis sind knapp, Helferkräfte sind leichter zu finden, aber schwerer zu halten.
3. Zuwanderung trägt die Küche. Betriebe, die ausländische Kräfte gut integrieren, haben einen Wettbewerbsvorteil.
4. Der Druck auf die Erträge begrenzt die Möglichkeit, den Mangel über höhere Löhne allein zu lösen. Planung, Prozesse und Flexibilität müssen mitarbeiten.

Ursachen: Warum die Gastronomie besonders betroffen ist

Die Ursachen sind seit Jahren bekannt, und sie hängen zusammen. Wer nur an einer Stelle dreht, etwa am Gehalt, löst das Problem selten ganz.

Arbeitszeiten

Gastronomie arbeitet, wenn andere frei haben: abends, an Wochenenden, an Feiertagen. Geteilte Dienste (Mittag und Abend mit Pause dazwischen) belasten zusätzlich, weil der Tag lang ist, obwohl die bezahlte Zeit kurz erscheint. Das Arbeitszeitgesetz setzt einen Rahmen: Nach der täglichen Arbeitszeit ist grundsätzlich eine ununterbrochene Ruhezeit von mindestens elf Stunden einzuhalten. In Gaststätten und Beherbergungsbetrieben darf sie um bis zu eine Stunde verkürzt werden, wenn die Verkürzung innerhalb eines Kalendermonats oder von vier Wochen durch eine Verlängerung einer anderen Ruhezeit auf mindestens zwölf Stunden ausgeglichen wird (§ 5 Abs. 2 ArbZG) [20]. Wer „Schluss um 1 Uhr, Beginn um 9 Uhr“ plant, bewegt sich also schnell an der Grenze. Viele Dienstpläne verstoßen unbemerkt gegen diese Regeln, wenn kurzfristig getauscht wird. Das ist nicht nur ein Rechtsrisiko, sondern auch ein Grund, warum Leute gehen.

Bezahlung

Der gesetzliche Mindestlohn beträgt seit dem 1. Januar 2026 13,90 Euro brutto je Stunde und steigt zum 1. Januar 2027 auf 14,60 Euro [10]. Für Helferpositionen ist er in der Praxis häufig die Untergrenze, an der sich der Markt orientiert. Tarifverträge im Gastgewerbe liegen je nach Bundesland und Lohngruppe darüber; die konkreten Werte hängen vom regionalen Tarifvertrag ab und werden hier nicht pauschal wiedergegeben. Das Problem liegt weniger in der absoluten Höhe als im Vergleich: Wer als Küchenhilfe oder Kellner ähnlich viel im Lager, im Einzelhandel oder in der Logistik verdient, dort aber feste Zeiten hat, wechselt.

Bei Fachkräften kommt hinzu: Ein ausgebildeter Koch sieht Angebote aus Kantinen, Betriebsgastronomie und Hotels mit Fünf-Tage-Woche und Sonntagsruhe. Die Restaurantküche konkurriert also nicht nur mit dem Restaurant nebenan, sondern mit allen Arbeitgebern für Köche.

Saisonalität

Ferienregionen, Biergärten, Strandlokale, Weihnachtsgeschäft: Der Bedarf schwankt stark, das Personal aber wird meist für das ganze Jahr gebunden. Wer für die Spitze aufstockt, hat im Tal zu viele Leute. Wer für das Tal plant, kommt in der Spitze nicht durch. Saisonkräfte sind seit der Pandemie schwerer zu finden, und viele gute Saisonkräfte haben sich beruflich neu orientiert.

Pandemie-Abwanderung

Das IAB hält fest, dass qualifizierte Kräfte im Lockdown die Branche verlassen haben [8]. Auch die IW-Auswertung nennt die Abwanderung während der Pandemie und fehlende Quereinsteiger als Ursache [9]. Was einmal in Logistik, Handel oder Pflege gewechselt ist, kommt oft nicht zurück, vor allem, wenn dort geregelte Zeiten und ein Tarifvertrag warten.

Demografie

Der DEHOGA verweist darauf, dass es immer mehr ältere Menschen und immer weniger Schulabgänger gibt und dass mehr junge Menschen studieren, statt eine Ausbildung zu machen [21]. Neue Ausbildungsverträge im Gastgewerbe gingen laut Zahlenspiegel bis September 2025 um 0,6 Prozent zurück, weniger als im Durchschnitt der Gesamtwirtschaft (minus 2,1 Prozent) [2]. Das heißt: Die Branche hält sich beim Nachwuchs vergleichsweise gut, aber der Nachwuchs allein deckt die Abgänge nicht.

Image und Fluktuation

Die Branche leidet unter einem Ruf, der auf Einzelfälle zurückgeht und dennoch wirkt: lange Tage, harter Ton, Trinkgeld statt Gehalt, spontane Dienstplanänderungen. Eine höhere Fluktuation als in anderen Branchen, wie das IAB sie beschreibt [8], verstärkt sich selbst: Jede Kündigung erhöht die Last für die Verbleibenden und damit deren Kündigungsrisiko.

Die Ursachen im Überblick

Was ein unbesetzter Abend wirklich kostet

Bevor es um Strategien geht, lohnt sich eine nüchterne Rechnung. Viele Betriebe entscheiden bei einem Ausfall aus dem Bauch heraus: „Wir schaffen das schon irgendwie.“ Ob das wirtschaftlich stimmt, zeigt erst die Zahl.

Rechenbeispiel 1: Freitagabend ohne Spülkraft

Nehmen wir ein fiktives Restaurant mit 80 Plätzen. Der typische Freitagabend bringt 90 Gäste (etwas mehr als eine Umdrehung). Der durchschnittliche Nettoumsatz pro Gast liegt bei 45 Euro für Speisen und Getränke zusammen. Der Wareneinsatz beträgt als Richtwert 30 Prozent des Umsatzes. Die Werte sind Annahmen für die Rechnung; setze in deinem Betrieb die eigenen ein.

Fall A: Die Spülkraft fehlt. Ohne Spülstation gehen Geschirr und Gläser aus, der Pass staut sich, die Küche wird langsamer. Angenommen, der Betrieb schafft nur noch 60 statt 90 Gäste, weil er Tische später vergibt und Reservierungen ablehnt.

Die Personalkosten der übrigen Kräfte laufen unverändert weiter, Miete und Energie ebenso. Deshalb rechnet man mit dem Rohertrag, nicht mit dem Gewinn: Was an diesem Abend fehlt, fehlt fast eins zu eins im Ergebnis.

Ersatz durch eine kurzfristig gebuchte Küchenhilfe. Angenommen, du buchst für 17 bis 23 Uhr eine selbstständige Küchenhilfe (6 Stunden). Der Stundensatz von 18 Euro ist ein Richtwert; jede Fachkraft setzt ihren Satz selbst, und er steht vor der Anfrage im Profil.

Die Gegenüberstellung: Rund 124 bis 145 Euro stehen gegen rund 945 Euro entgangenen Rohertrag. Das Verhältnis liegt bei ungefähr 1 zu 6,5 bis 1 zu 7,6. Umgekehrt gerechnet: Der Rohertrag pro Gast beträgt 45 × 0,70 = 31,50 Euro. Schon vier gerettete Gäste (124,20 : 31,50 ≈ 3,9) decken die Kosten der Aushilfe.

Fall B: Der Koch fällt aus und der Abend wird abgesagt. Dann entfallen die ganzen 2.835 Euro Rohertrag, dazu kommen Aufwand für Absagen, verärgerte Gäste und eventuell Schäden am Ruf. Ein selbstständiger Ersatzkoch kostet, wieder als Richtwert mit 30 Euro Stundensatz für 6 Stunden gerechnet, 180 Euro plus 27 Euro Servicegebühr, also 207 Euro netto. Auch hier steht die Rechnung klar zugunsten der Aushilfe, wenn sie rechtzeitig verfügbar ist.

Was die Rechnung nicht enthält:

• Bewertungen und Stammgäste. Ein schlechter Freitag wirkt länger, als er dauert.
• Die Belastung des Teams. Wer einen Abend zu dritt statt zu viert durchsteht, ist am Montag müde und beim nächsten Angebot eher weg.
• Einarbeitungsaufwand. Eine fremde Küchenhilfe braucht eine kurze Einweisung, die Zeit kostet. Wie man sie klein hält, steht im Küchenabschnitt.
• Das Risiko, dass niemand verfügbar ist. Die Rechnung gilt nur, wenn Ersatz wirklich kommt. Genau deshalb ist ein vorbereiteter Notfallplan mehr wert als jede Preisrechnung.

Das Beispiel ist bewusst konservativ. Bei höherem Bon, vollerem Haus oder Veranstaltungen fällt die Lücke größer aus. Bei einem ruhigen Dienstag fällt sie kleiner aus, und dann ist der Verzicht auf eine Aushilfe vernünftig. Entscheidend ist, dass du die Zahl für deine Abende kennst, bevor der Anruf kommt.

16 Strategien gegen Personalmangel im Überblick

Die folgende Tabelle ordnet die Strategien nach Aufwand, Kosten, Wirkung und Zeithorizont. Die Bewertungen sind Einschätzungen der Redaktion für einen typischen Restaurantbetrieb mit 10 bis 25 Beschäftigten. Sie sind kein Messergebnis: Ein Hotel mit Bankettgeschäft oder eine Kantine kann anders gewichten. Kosten sind grobe Größenordnungen („gering“ = im Wesentlichen eigene Zeit, „mittel“ = laufende oder einmalige Ausgaben im dreistelligen bis niedrigen vierstelligen Bereich, „hoch“ = dauerhafte Mehrkosten).

Wie du die Tabelle nutzt: Fang mit den Maßnahmen an, die schnell wirken und wenig kosten (Nr. 15, 5, 1, 12). Sie verschaffen Luft. Baue dann Maßnahmen auf, die in Monaten wirken (Nr. 2, 3, 8, 11, 16). Setze schließlich auf die langen Hebel (Nr. 6, 7, 9), die den strukturellen Mangel lindern. Wer nur die langen Hebel bedient, steht in den nächsten zwei Jahren allein da; wer nur die schnellen nutzt, löst den Kern nicht.

Strategie 1: Dienstplanung mit Forecast

Aufwand: mittel | Wirkung: hoch | Zeithorizont: 4 bis 8 Wochen

Ein guter Dienstplan Gastronomie beginnt nicht mit Namen, sondern mit Bedarf. Die meisten Betriebe planen nach Gefühl und Gewohnheit: „Freitag sind wir zu fünft in der Küche.“ Das funktioniert, bis die Terrasse bei Sonne überläuft oder bei Regen leer bleibt. Ein Forecast macht aus Gewohnheit eine Zahl.

Schritt 1: Bedarf pro Tag und Schicht bestimmen. Nimm die letzten zwölf Wochen und schreibe für jeden Wochentag und jede Schicht auf, wie viele Gäste kamen (Bons oder Kassenberichte). Rechne daraus eine Faustregel: Gäste pro Küchenkraft und pro Servicekraft, bei denen der Service noch ruhig läuft. Viele Betriebe finden dabei heraus, dass sie am Dienstag überbesetzt und am Freitag unterbesetzt sind.

Schritt 2: Einflussfaktoren sammeln. Die drei wichtigsten sind:

• Reservierungen. Der Stand sieben Tage, drei Tage und einen Tag vor dem Termin ist ein guter Frühindikator. Wenn die Erfahrung zeigt, dass 60 Prozent der Freitagsgäste reservieren, kannst du aus 40 Reservierungen auf etwa 65 bis 70 Gäste hochrechnen. Die Quote musst du aus deinen eigenen Daten bestimmen.
• Wetter. Für Betriebe mit Terrasse oder Biergarten ist die Vorhersage für Temperatur und Regen der stärkste Einzelfaktor. Trage in deinen Aufzeichnungen zu jedem Tag „sonnig, warm“, „wechselhaft“ oder „Regen“ ein; nach wenigen Wochen siehst du die Ausschläge.
• Events und Kalender. Feiertage, Ferien, Messen, Stadtfeste, Fußballspiele, Konzerte in der Nähe, Brückentage und Betriebsferien wirken oft stärker als jede saisonale Kurve. Pflege einen einfachen Jahreskalender und schau bei der Wochenplanung hinein.

Schritt 3: Zwei Szenarien planen. Plane die Basisbesetzung fest und definiere eine „Aufstockung“ und eine „Abstockung“. Beispiel: Basis vier in der Küche; wenn die Reservierungen am Donnerstagmittag über 45 liegen oder das Wetter über 24 Grad gemeldet ist, kommt eine fünfte Kraft (Springer oder gebuchte Aushilfe). Liegen die Reservierungen unter 25, kann jemand früher gehen oder einen freien Tag bekommen. Damit wird die Entscheidung regelbasiert und schnell.

Schritt 4: Planungsfristen und Regeln. Veröffentliche den Dienstplan früh, mindestens zwei Wochen im Voraus, besser vier. Das erhöht die Bindung (siehe Strategie 8) und lässt dir Zeit, Lücken zu schließen. Lege fest, wer wie tauschen darf, und prüfe Ruhezeiten und Höchstarbeitszeiten. Die Pflicht zur Arbeitszeiterfassung und die Ruhezeitregeln sind ein Rechtsthema, bei dem du im Zweifel Rat einholst.

Schritt 5: Nachkalkulation. Vergleiche montags geplante und tatsächliche Gäste je Schicht. Nach vier Wochen weißt du, wo dein Forecast danebenliegt, und korrigierst die Faustregeln.

Typische Fehler:

• Nur Umsatz planen, nicht die Laufzeiten: Ein Küchenposten braucht auch Zeit für Mise en place vor dem ersten Gast.
• Die Aufstockung erst am Tag selbst entscheiden. Eine Aushilfe lässt sich einen Tag vorher leichter finden als eine Stunde vorher.
• Den Plan nur im Kopf des Chefs führen. Wenn er ausfällt, weiß niemand, warum die Besetzung so ist.

Nutzen: Ein guter Forecast spart Überstunden, vermeidet teure Kurzfristeinsätze und macht die Arbeitsbelastung gleichmäßiger. Er ist eine der wenigen Maßnahmen, die sofort Geld spart, statt Geld zu kosten.

Strategie 2: Interner Springer-Pool

Aufwand: mittel | Wirkung: hoch | Zeithorizont: 2 bis 3 Monate

Ein Springer-Pool ist eine Gruppe von Personen, die bereit sind, bei Bedarf kurzfristig einzuspringen, und die den Betrieb bereits kennen. Im Unterschied zu fremden Aushilfen wissen sie, wo das Geschirr steht, wie die Kasse funktioniert und was der Küchenchef erwartet.

Wer kommt in Frage:

• Minijobber, die derzeit nur an einzelnen Tagen arbeiten und mehr Stunden wollen. Die Minijob-Grenze liegt 2026 bei 603 Euro im Monat (7.236 Euro im Jahr) [11][12]. Beachte, dass sie sich am tatsächlichen Anspruch orientiert, nicht am ausgezahlten Betrag; wer regelmäßig einspringt, kann die Grenze überschreiten.
• Ehemalige Mitarbeitende, die in Elternzeit, im Studium oder in anderer Anstellung sind und ein paar Schichten im Monat übernehmen würden.
• Studierende und Auszubildende aus anderen Betrieben, soweit arbeitsrechtlich zulässig und mit Erlaubnis der Ausbildungsstelle bei Nebentätigkeit.
• Teilzeitkräfte mit Wunsch nach mehr Stunden, deren Vertrag ein Stundenkonto erlaubt.

Wie du ihn aufbaust:

1. Sprich gezielt Personen an, statt nur einen Aushang zu machen. Frage: „Würdest du bis zu vier Schichten im Monat übernehmen, wenn ich dich mindestens 48 Stunden vorher frage?“
2. Lege Konditionen fest: Stundenlohn, Zuschläge für kurzfristige Einsätze (zum Beispiel ein pauschaler Bonus bei Zusage unter 24 Stunden), Vertragsart (Minijob, Teilzeit, kurzfristige Beschäftigung) und die Frage, ob ein Einsatz ablehnbar ist.
3. Halte eine Liste mit Kontakt, Qualifikation (Bereich: Küche, Spülen, Service, Bar), Belehrung nach § 43 IfSG und letzter Einsatz. Ein Pool, in dem niemand seit einem Jahr gearbeitet hat, ist keiner.
4. Nutze ihn regelmäßig, mindestens einmal im Quartal je Person. Wer nie gerufen wird, fühlt sich nicht zugehörig; wer immer gerufen wird, wird zur Dauerbelastung.

Was zu beachten ist: Springer, die feste Angestellte sind, unterliegen dem Arbeitszeitgesetz und den vertraglich vereinbarten Stunden. Wer zusätzlich zu einer Vollzeitstelle bei einem anderen Arbeitgeber bei dir aushilft, kann schnell die zulässige Gesamtarbeitszeit überschreiten. Frag im Zweifel nach der Hauptbeschäftigung. Bei Minijobs besteht Anspruch auf Entgeltfortzahlung im Krankheitsfall nach den allgemeinen Regeln; die Umlage U1 erstattet dem Arbeitgeber einen Teil davon [15].

Grenzen: Ein interner Pool deckt vor allem Ausfälle mit Vorlauf von einem Tag oder mehr ab. Am Freitag um 14 Uhr ist die Chance, dass fünf Personen gleichzeitig Zeit haben, eher gering. Deshalb ist er eine Ergänzung zu externen Kräften (Strategie 5), kein Ersatz.

Strategie 3: Cross-Training

Aufwand: mittel | Wirkung: mittel bis hoch | Zeithorizont: 3 bis 6 Monate

Cross-Training bedeutet, dass mehrere Personen mehrere Positionen beherrschen. In einer Küche etwa: Der Beikoch kann auch die kalte Küche, die Spülkraft kann Vorbereitungsarbeiten übernehmen, der Barkeeper kann servieren. Das Ziel ist nicht, jeden zum Allrounder zu machen, sondern für jede kritische Position mindestens zwei Personen zu haben.

So gehst du vor:

1. Positionsmatrix erstellen. Liste in einer Tabelle die Positionen (Pass, Grill, Sauce, kalte Küche, Spülen, Service Terrasse, Bar, Kasse) und die Mitarbeitenden. Trage ein: kann selbstständig (2), kann mit Anleitung (1), kann nicht (0). Alle Positionen mit nur einer Person in der Stufe 2 sind deine Schwachstellen.
2. Prioritäten setzen. Beginne mit den Positionen, deren Ausfall den Betrieb am stärksten trifft. Das ist selten der Küchenchef, sondern oft die Position, die niemand sonst kann: die Person, die das Kassensystem versteht, oder die, die die Lieferanten bestellt.
3. Lernpläne festlegen. Pro Person eine zusätzliche Position pro Quartal, mit festen Terminen und einer Ansprechperson. Schreibe die Lernziele auf: „Kann Sauce X und Y nach Rezept ohne Nachfrage.“
4. Nachweis und Anerkennung. Wer eine neue Position beherrscht, bekommt eine Anerkennung: Zulage, Titel, Verantwortung. Sonst wird Cross-Training als Mehrarbeit empfunden, und das Gegenteil des Erwünschten passiert.

Praxisbeispiel (fiktiv): In einer Küche mit sechs Personen kann nur eine Person die Fritteuse- und Grillstation sicher bedienen. Als sie erkrankt, muss der Küchenchef die Station übernehmen und den Pass abgeben. Nach der Positionsmatrix wird beschlossen, dass zwei weitere Personen in den folgenden drei Monaten die Station lernen. Nächstes Mal fällt die Person aus, ohne dass der Service leidet.

Grenzen: Cross-Training funktioniert nicht, wenn das Team ohnehin am Limit arbeitet und für Lernzeit keine Kapazität hat. Dann muss die Lernzeit in ruhige Schichten gelegt und bezahlt werden. Es hilft auch nicht bei einem Totalausfall des Fachwissens, etwa wenn der einzige Koch mit Ausbildung fehlt.

Strategie 4: Kernteam plus flexible Kräfte

Aufwand: hoch | Wirkung: hoch | Zeithorizont: 3 bis 6 Monate

Diese Strategie ist eine Grundsatzentscheidung über die Struktur des Personals. Statt jede Spitze mit Festangestellten abzudecken (dann sind sie im Tal überbesetzt) oder alles mit Aushilfen zu machen (dann fehlt Kontinuität), teilst du in zwei Ebenen:

• Kernteam: Die Stellen, die an jedem Öffnungstag gebraucht werden: Küchenchef, Sous-Chef oder Chef de Partie, Kernbesetzung im Service, eine feste Spülkraft. Diese Stellen sind fest, ordentlich bezahlt und langfristig gedacht.
• Flexible Schicht: Der Mehrbedarf über die Basis hinaus, also Wochenenden, Saison, Veranstaltungen. Diese Ebene besteht aus Teilzeit- und Minijobkräften, dem internen Springer-Pool und externen Kräften.

Wie du die Größe des Kerns bestimmst: Nimm die letzten zwölf Monate und schau, ab welcher Besetzung du an 80 Prozent der Öffnungstage gut auskommst. Das ist deine Kernbesetzung. Alles darüber ist flexibel.

Warum es funktioniert: Der Kern schafft Stabilität und Qualität. Die Flexibilität macht Spitzen bezahlbar und schützt die Festangestellten davor, dauerhaft Überstunden zu leisten. Kernkräfte, die verlässlich freie Wochenenden bekommen (weil eine flexible Schicht die Spitzen abdeckt), bleiben länger.

Was du dafür brauchst:

• Eine klare Aufgabenverteilung: Was macht der Kern, was die Flexibilität?
• Einen Weg, flexible Kräfte in wenigen Minuten arbeitsfähig zu machen (siehe Onboarding, Strategie 16).
• Ehrliche Rechnung: Flexible Kräfte kosten pro Stunde mehr als Festangestellte, dafür bezahlst du nur tatsächlich gebrauchte Stunden. Den Break-even zeigt das zweite Rechenbeispiel weiter unten.

Rechtliche Vorsicht: Bei selbstständigen Kräften gilt: Die Einsätze müssen wirklich einzelne, abgegrenzte Aufträge sein. Wer dieselbe Person jede Woche fünf Tage im Dienstplan einsetzt, ihr Weisungen wie einem Angestellten erteilt und sie in die Abläufe einbindet wie ein Teammitglied, riskiert die Feststellung einer abhängigen Beschäftigung mit Nachforderungen zur Sozialversicherung. Für Details empfehlen wir den Ratgeber zu Freelancern rechtssicher einsetzen. Die Deutsche Rentenversicherung bietet ein kostenfreies Statusfeststellungsverfahren an, das in der Regel etwa drei Monate dauert [19].

Strategie 5: Mietküchenhilfen und Spülkräfte für Spitzen und Ausfälle

Aufwand: gering | Wirkung: hoch | Zeithorizont: sofort

Die Küchenhilfe und die Spülkraft sind die Rollen, bei denen sich flexible Kräfte am einfachsten einsetzen lassen. Die Tätigkeit ist klar abgegrenzt, die Einarbeitung kurz, die Wirkung sofort spürbar. Ausführlich behandeln wir das im Abschnitt „Küche: Küchenhilfen und Spülkräfte“. Hier die Kurzfassung:

• Wann: bei Ausfall der Spülkraft, bei Veranstaltungen, an Feiertagen, in der Saison, bei Urlaubsvertretung.
• Wie: über eine Plattform, ein Netzwerk eigener Kontakte oder eine Agentur. Die rechtliche Konstruktion entscheidet über Aufwand und Risiko, zum Beispiel Arbeitnehmerüberlassung (mit Höchstüberlassungsdauer von 18 Monaten und Anspruch auf Equal Pay nach neun Monaten [14]) oder Einsatz selbstständiger Kräfte mit direktem Vertrag zwischen Betrieb und Fachkraft. Die Unterschiede sind im Ratgeber Personal auslagern in der Gastronomie verglichen.
• Was es kostet: Das hängt vom Stundensatz der Kraft und von der Vermittlungsgebühr ab. Ein Rechenbeispiel steht oben; die Beispielrechnung zum Vergleich mit Festanstellung folgt weiter unten.

Wichtig: Eine Mietküchenhilfe ist kein Ersatz für ein Team, sondern ein Puffer. Wer ihn nutzt, sollte vorher wissen, welche Aufgaben die Kraft übernimmt, wer sie einweist und wie die Nachweise (Belehrung nach § 43 IfSG) geprüft werden.

Strategie 6: Ausbildung

Aufwand: hoch | Wirkung: hoch, aber spät | Zeithorizont: 2 bis 3 Jahre

Ausbildung ist die einzige Strategie, die den Nachwuchs an der Wurzel sichert, und die einzige, die sich nicht in einer Saison bezahlt macht. Das Gastgewerbe hat sieben gastgewerbliche Ausbildungsberufe [21], darunter Koch, Restaurantfachmann und Fachkraft im Gastgewerbe. Die Zahl der neuen Ausbildungsverträge lag bis September 2025 um 0,6 Prozent unter dem Vorjahr, in der Gesamtwirtschaft um 2,1 Prozent [2].

Was Ausbildung im Betrieb voraussetzt: einen Ausbilder mit Eignung (Ausbildereignung nach AEVO oder gleichwertige Nachweise, Details bei der zuständigen IHK), einen Ausbildungsplan, Zeit für Anleitung, Berufsschulzeiten im Dienstplan und die Bereitschaft, Fehler auszuhalten. Auszubildende sind in den ersten Monaten Kosten, keine Entlastung.

Was Auszubildende bleiben lässt: Wer nach der Ausbildung nicht übernommen wird oder schlecht behandelt wurde, geht in eine andere Branche. Die Abbruchquote gilt im Gastgewerbe als überdurchschnittlich; aktuelle Zahlen haben wir für diesen Artikel nicht geprüft. Was die Praxis zeigt: Betriebe mit geregelten Zeiten, fairer Behandlung und echter Anleitung halten ihre Azubis.

Tipps:

• Bewirb Ausbildungsplätze dort, wo Jugendliche sind: Schulen, Praktika, Ausbildungsmessen, soziale Medien.
• Biete Praktika von einer bis zwei Wochen an. Eine Woche im echten Betrieb ersetzt viele Anzeigen.
• Übernahme früh zusagen. Ein Azubi, der im dritten Lehrjahr nicht weiß, ob er bleibt, bewirbt sich woanders.
• Auch für Erwachsene: Umschulungen und Teilqualifizierungen sind möglich; die Arbeitsagentur berät zu Förderung.

Strategie 7: Quereinsteiger gewinnen

Aufwand: mittel | Wirkung: mittel | Zeithorizont: 3 bis 12 Monate

Wenn qualifizierte Köche knapp sind, lohnt der Blick auf Menschen, die aus anderen Branchen kommen: aus dem Einzelhandel, der Logistik, dem Handwerk, der Pflege oder aus dem Ausland ohne anerkannte Ausbildung. Viele bringen Zuverlässigkeit, Belastbarkeit und Lernbereitschaft mit; was fehlt, ist Fachwissen und Tempo.

Was funktioniert:

• Klare Einstiegsrolle. Beginne mit Küchenhilfe, Spülkraft, Runner oder Frühstücksservice. Dort lässt sich Können sichtbar machen.
• Entwicklungspfad. Zeige, wie es weitergeht: nach 6 Monaten kalte Küche, nach 12 Monaten Commis, nach 24 Monaten Teilnahme an einer Externenprüfung zum Koch (Zulassungsvoraussetzungen bei der IHK erfragen).
• Sprache. Bei Beschäftigten mit anderer Muttersprache helfen bebilderte Arbeitsanweisungen, Zweisprachigkeit bei Sicherheits- und Hygieneregeln und ein Kollege als feste Ansprechperson.
• Förderung. Die Arbeitsagentur und die Jobcenter kennen Programme für Qualifizierung und Eingliederungszuschüsse; die Voraussetzungen sind individuell, frag vorab nach.

Was nicht funktioniert: Quereinsteiger ohne Einarbeitung in den vollen Freitagabend zu werfen. Die Erfahrung ist dann für beide Seiten schlecht, und die Person ist nach zwei Wochen weg.

Rechtlich wichtig: Bei Beschäftigten aus Drittstaaten sind Aufenthalts- und Arbeitserlaubnis vor Arbeitsbeginn zu prüfen. Die Regeln sind komplex und ändern sich; im Zweifel berät die Ausländerbehörde oder ein Fachanwalt.

Strategie 8: Mitarbeiterbindung

Aufwand: mittel bis hoch | Wirkung: hoch | Zeithorizont: 3 bis 12 Monate

Jede Kündigung, die du verhinderst, ist billiger als jede Neueinstellung. Rechne einmal: Anzeigen, Vorstellungsgespräche, Einarbeitungszeit, geringere Produktivität in den ersten Wochen und der Druck aufs Team. Auch ohne genaue Zahl liegen die Kosten eines Wechsels schnell im vierstelligen Bereich. Mitarbeiterbindung Gastronomie ruht auf drei Säulen.

Planbarkeit

Das ist nach Erfahrung vieler Betriebe einer der wirksamsten Hebel und kostet fast nichts. Konkret:

• Dienstplan mindestens zwei Wochen im Voraus, besser vier.
• Festgelegte freie Tage, die nicht kurzfristig verschoben werden.
• Faire Verteilung der Wochenenden, zum Beispiel jedes zweite Wochenende frei.
• Verzicht auf geteilte Dienste, wo möglich, oder Gestaltung, bei der die Pause sinnvoll nutzbar ist.
• Ein klarer Weg für Tauschwünsche. Wer weiß, dass Tausch möglich ist, fragt früher.

Bezahlung und Zusatzleistungen

Die Bezahlung muss nicht Spitzenwert sein, aber nachvollziehbar und fair. Der Mindestlohn beträgt 2026 13,90 Euro und steigt 2027 auf 14,60 Euro [10]. Betriebe, die genau am Mindestlohn zahlen, spüren die Anhebung als Kostenblock und haben zugleich wenig Abstand zu anderen Branchen. Wirksame, oft günstige Bausteine:

• Transparente Lohnstruktur mit klaren Stufen für Qualifikation und Betriebszugehörigkeit.
• Zuschläge für Nacht, Sonntag und Feiertage (nach Tarifvertrag oder freiwillig).
• Sachbezüge wie freie Verpflegung. Die Sozialversicherung bewertet Mahlzeiten 2026 mit festgelegten Sachbezugswerten [13].
• Trinkgeldregelung, die als fair empfunden wird.
• Pünktliche Auszahlung und korrekte Abrechnung. Es klingt banal, ist aber eine häufige Kündigungsursache.

Wertschätzung und Führung

Menschen gehen wegen Vorgesetzten. Konkrete Praxis:

• Regelmäßige kurze Gespräche (alle drei Monate, 20 Minuten) zu Zufriedenheit, Wünschen und Entwicklung.
• Ein Ton im Service, der Kritik privat und Lob öffentlich äußert.
• Verantwortung geben: eigene Station, eigene Gerichte auf der Tageskarte, Verantwortung für Auszubildende.
• Ein Team-Essen, ein Ausflug, ein Dank am Ende einer harten Saison.

Kennzahl: Miss die Fluktuationsquote: Austritte im Jahr geteilt durch durchschnittlichen Personalbestand. Wenn du sie nicht kennst, kannst du nicht sehen, ob Maßnahmen wirken.

Strategie 9: Arbeitgebermarke

Aufwand: mittel | Wirkung: mittel | Zeithorizont: 3 bis 9 Monate

Arbeitgebermarke klingt nach Konzernvokabular, meint aber etwas Einfaches: Was erzählen Beschäftigte und Bewerber über dich? Bewerber schauen heute in Bewertungsportalen, auf der Website und in sozialen Netzwerken nach, wie ein Betrieb als Arbeitgeber wirkt.

Was du tun kannst:

• Website: Eine Seite „Jobs“ mit echten Informationen: Arbeitszeiten, Bezahlung (zumindest Spanne), Team, Ausstattung, Entwicklung. Ein Foto vom echten Team ist besser als ein Stockfoto.
• Bewertungsportale: Antworte auf Bewertungen ehemaliger Mitarbeitender sachlich. Schweigen wirkt schlechter als eine ruhige Stellungnahme.
• Soziale Medien: Zeige Alltag: Vorbereitung, Team-Essen, Lehrlinge beim Anrichten. Kurze Clips genügen.
• Empfehlungen: Das wirksamste Recruiting ist das durch eigene Mitarbeitende. Führe eine Empfehlungsprämie ein (zum Beispiel 200 bis 500 Euro nach sechs Monaten Betriebszugehörigkeit des Neuen; Höhe ist frei wählbar und steuerlich zu prüfen).
• Versprechen halten: Was in der Anzeige steht, muss im Betrieb gelten. Die Kluft zwischen Anzeige und Realität ist ein häufiger Grund für Kündigungen in der Probezeit.

Grenze: Eine schöne Arbeitgebermarke ohne echte Verbesserungen wirkt kurz. Sie verstärkt, was im Betrieb ohnehin gut läuft.

Strategie 10: Recruiting-Kanäle gezielt nutzen

Aufwand: mittel | Wirkung: mittel | Zeithorizont: 1 bis 3 Monate

Nicht jeder Kanal passt zu jeder Rolle. Eine Übersicht:

Praxis-Tipps:

• Formuliere Anzeigen so, wie du mit einem Bewerber sprichst: Was, wo, wann, wie viel. Eine Gehaltsspanne in der Anzeige schafft Vertrauen und spart beiden Seiten Gespräche, die an der Bezahlung scheitern würden.
• Antworte innerhalb von 24 Stunden. Gute Bewerber sind nach einer Woche vergeben.
• Biete Probearbeitstage an, aber nur bezahlt und mit Vereinbarung. Unbezahltes „Probearbeiten“ kann rechtlich als Arbeitsverhältnis gelten.
• Prüfe von Anfang an die Nachweise: Gesundheitszeugnis beziehungsweise Belehrung nach § 43 IfSG, Arbeitserlaubnis, gegebenenfalls Hygieneschulung.

Strategie 11: Karte und Prozesse vereinfachen

Aufwand: mittel | Wirkung: mittel bis hoch | Zeithorizont: 1 bis 3 Monate

Die günstigste Arbeitskraft ist die, die du nicht brauchst. Jede Komplexität auf der Karte kostet Personalstunden: mehr Komponenten, mehr Mise en place, mehr Fehlerquellen, mehr Einarbeitung. Wenn Personal knapp ist, lohnt sich ein kritischer Blick.

Karte:

• Analysiere die Verkäufe. Welche 20 Prozent der Gerichte machen 80 Prozent des Umsatzes? Gerichte, die selten bestellt werden und viel Aufwand verursachen, sind Kandidaten zum Streichen.
• Komponenten teilen. Gerichte so gestalten, dass sie dieselben Grundzubereitungen nutzen (eine Sauce, drei Gerichte).
• Kleinere Karte, mehr Tagesempfehlung. Eine kompakte Karte plus eine wechselnde Empfehlung senkt Lagerhaltung und Einarbeitung und hält Kreativität frei.

Prozesse:

• Mise en place standardisieren. Schriftliche Listen mit Mengen pro erwarteter Gästezahl. So kann auch eine Aushilfe vorbereiten.
• Convenience gezielt einsetzen. Halbfertig- und Fertigprodukte sind kein Makel, wenn sie Qualität halten und Zeit sparen: vorgeschnittenes Gemüse, portionierte Saucen, Grundteige. Entscheide pro Produkt, ob die Zeitersparnis den Preisaufschlag rechtfertigt. Rechne den Preis pro Portion inklusive Arbeitszeit, nicht nur den Einkaufspreis.
• Arbeitswege prüfen. Wie viele Schritte läuft jemand vom Pass zur Spülküche? Kleine Umbauten sparen Minuten pro Gericht.
• Geschirr und Geräte. Ein Geschirrspüler mit kurzer Laufzeit, ausreichend Körbe und ein guter Vorspülbereich erhöhen die Leistung der Spülkraft deutlich.

Abwägung: Vereinfachung darf das Profil des Hauses nicht zerstören. Ein Restaurant, das für seine handwerkliche Küche bekannt ist, sollte Convenience anders einsetzen als eine Kantine. Sprich vor Änderungen mit dem Küchenchef.

Strategie 12: Öffnungszeiten anpassen

Aufwand: gering | Wirkung: mittel | Zeithorizont: sofort bis 1 Monat

Viele Betriebe halten Öffnungszeiten, die sie vor Jahren festgelegt haben, obwohl die Nachfrage sich verändert hat. Eine Anpassung ist oft der schnellste Weg, Personalmangel zu entschärfen.

Optionen:

• Ruhetag einführen oder verlängern. Ein zusätzlicher Ruhetag am schwächsten Wochentag entlastet die Planung und bindet Personal.
• Mittagstisch streichen oder reduzieren, wenn er sich kaum rechnet. Umgekehrt: nur mittags öffnen, wenn abends die Personallage schwierig ist.
• Küche früher schließen, Bar länger offen lassen. Die letzte Stunde Küche bindet oft überproportional Personal.
• Reservierungspflicht an schwachen Tagen. So planst du mit realen Zahlen.
• Saisonale Öffnungszeiten offen kommunizieren.

Wie du entscheidest: Schau auf die Umsatzverteilung je Wochentag und Stunde. Die Frage lautet: Was kostet die Öffnungsstunde an Personal und Energie, und was bringt sie an Rohertrag? Liegt sie dauerhaft im Minus, ist Schließen keine Niederlage.

Kommunikation: Kündige Änderungen früh an (Website, Google-Profil, Aushang). Gäste akzeptieren klare Zeiten eher als spontane Schließungen.

Wirkung auf Mitarbeitende: Kürzere oder verlässlichere Öffnungszeiten sind für Bewerber ein Argument. „Sonntag und Montag Ruhetag“ ist in Stellenanzeigen ein Pluspunkt.

Strategie 13: Technik für Planung und Kommunikation

Aufwand: mittel | Wirkung: mittel | Zeithorizont: 1 bis 3 Monate

Technik löst den Personalmangel nicht, aber sie spart Verwaltungszeit und verhindert Kommunikationsfehler.

Bausteine:

• Kassensystem mit Auswertungen. Es liefert die Daten für den Forecast: Umsatz und Gästezahl nach Stunde und Wochentag. Viele Systeme haben Exporte oder Dashboards. Prüfe außerdem die gesetzlichen Anforderungen an Kassen und Aufzeichnungen (Steuerberater fragen).
• Dienstplan-App. Eine App oder Software, in der Mitarbeitende ihre Schichten sehen, Tauschwünsche äußern und Verfügbarkeiten melden. Das spart Anrufe, macht Änderungen sichtbar und dokumentiert Arbeitszeiten. Bei der Auswahl auf Datenschutz (Speicherort, Auftragsverarbeitung) und einfache Bedienung auf dem Handy achten.
• Zeiterfassung. Die Erfassung der Arbeitszeit ist ein Rechtsthema, das sich in den vergangenen Jahren durch Rechtsprechung verschärft hat. Frag bei Unklarheit einen Fachanwalt oder den Verband.
• Reservierungssystem. Online-Reservierung mit Erinnerung und Rückbestätigung senkt No-Shows und liefert den wichtigsten Frühindikator für den Forecast.
• Gruppen-Messenger. Ein Kanal für Ausfallmeldungen und Angebote von Schichten; klare Regeln für Reaktionszeiten und Datenschutz.
• Bestellsoftware und Inventur. Sie sparen Zeit, die sonst Küchenleitung bindet.

Was zu beachten ist: Jedes neue Werkzeug braucht Einführung und Pflege. Wähle wenige, gut passende Werkzeuge, statt fünf halbherzig zu nutzen. Und verlange von Anbietern eine Testphase, bevor du einen Vertrag mit Laufzeit unterschreibst.

Strategie 14: Kooperation mit anderen Betrieben

Aufwand: mittel | Wirkung: mittel | Zeithorizont: 2 bis 6 Monate

Betriebe in einer Straße oder einem Ort haben oft gegenläufige Spitzen: Das Mittagslokal ist abends leer, das Abendrestaurant mittags. Das eröffnet Möglichkeiten.

Formen der Kooperation:

• Gemeinsamer Personalpool. Zwei bis vier Betriebe teilen eine Liste von Springern und melden sich freie Kapazitäten. Rechtlich ist das anspruchsvoll: Verleihen von Arbeitnehmern zwischen Betrieben kann unter das Arbeitnehmerüberlassungsgesetz fallen. Lass das vorher rechtlich prüfen.
• Gegenseitige Aushilfe bei Ausfällen. Ein Küchenchef leiht dem anderen kurzfristig eine Fachkraft gegen Ausgleich. Auch hier Vorsicht bei der Konstruktion.
• Gemeinsame Einkäufe und Lieferungen. Spart Zeit im Einkauf.
• Gemeinsame Ausbildung. Ein Azubi durchläuft mehrere Betriebe (Verbundausbildung). Das erlaubt kleinen Betrieben, auszubilden, obwohl sie nicht alle Inhalte abdecken.
• Gemeinsames Recruiting. Ein Stand auf der Ausbildungsmesse, eine gemeinsame Jobseite.
• Verband und Netzwerk. Die Landesverbände des DEHOGA bieten Beratung und oft Kontaktbörsen.

Voraussetzung: Vertrauen und klare Regeln. Wer übernimmt Kosten bei Ausfall? Wer haftet? Was passiert, wenn ein Betrieb Mitarbeitende abwirbt? Schreibe eine einseitige Vereinbarung auf.

Strategie 15: Notfallplan für kurzfristige Ausfälle

Aufwand: gering | Wirkung: hoch | Zeithorizont: 1 bis 2 Wochen

Der Notfallplan ist die günstigste und am häufigsten vernachlässigte Maßnahme. Ausfälle passieren, und wer den Ablauf erst im Moment erfindet, verliert Stunden. Der ausführliche Plan „Krankmeldung um 14 Uhr“ folgt in einem eigenen Abschnitt. Die Grundbausteine:

• Eine benannte Person entscheidet und koordiniert (Betriebsleiter oder Schichtleiter), auch wenn der Chef nicht erreichbar ist.
• Eine Kontaktliste mit Springern, Ehemaligen, externen Kräften und Nachbarbetrieben, aktuell gehalten.
• Vorab festgelegte Kürzungen: Welche Gerichte fallen weg, wenn die Küche unterbesetzt ist? Welche Tische werden nicht vergeben? Eine Notkarte, die schon gedruckt oder gespeichert ist.
• Entscheidungsregeln mit Schwellen, zum Beispiel: Fällt eine Schlüsselposition aus und kein Ersatz ist bis 16 Uhr gefunden, wird die Notkarte aktiv.
• Kommunikationsvorlagen für Gäste mit Reservierung: Textbausteine für Anruf, SMS oder E-Mail.

Übe den Plan einmal im Jahr, wie eine Brandschutzübung. Das dauert 30 Minuten und deckt Lücken auf.

Strategie 16: Standardisiertes Onboarding

Aufwand: mittel | Wirkung: mittel bis hoch | Zeithorizont: 1 bis 2 Monate

Viele Kündigungen fallen in die ersten Wochen. Wer am ersten Tag nicht weiß, wo er seine Sachen ablegt, wer sein Ansprechpartner ist und was von ihm erwartet wird, kommt oft nicht wieder. Ein festes Onboarding kostet einmal Zeit und spart viele Male.

Bausteine:

• Vor dem ersten Tag: Vertrag, Dienstplan, Kleidung, Adresse, Ansprechpartner, Unterlagen (Belehrung nach § 43 IfSG, Steuer-ID, Sozialversicherungsnummer, Bankverbindung).
• Erster Tag: Rundgang, Vorstellung des Teams, Sicherheit (Fluchtwege, Erste-Hilfe-Kasten, Geräte), Hygieneregeln, Zugang zu Kasse oder Bestellsystem, ein Pate.
• Erste Woche: Einarbeitung auf einer Position mit klaren Zielen, tägliches kurzes Feedback.
• Nach 30 Tagen: Gespräch zu Erwartungen und Fragen.
• Nach 90 Tagen: Gespräch zu Entwicklung und Übernahme in die feste Planung.

Für kurzfristige Kräfte ist das Onboarding eine kompakte Version: Ein Blatt mit den wichtigsten Regeln, ein Rundgang von 10 Minuten, eine feste Ansprechperson pro Schicht. Weitere Details stehen im Küchenabschnitt.

Schriftlich festhalten: Erstelle für jede Position ein „Einarbeitungsblatt“ mit den fünf wichtigsten Abläufen. Das erspart dem Team, immer wieder dasselbe zu erklären.

Küche: Küchenhilfen und Spülkräfte finden, einarbeiten und einsetzen

Die Küche ist der Bereich, in dem Personalmangel am schnellsten sichtbar wird, und die Helferpositionen sind das schwächste Glied. Fehlt die Spülkraft, verlangsamt sich alles; fehlt die Küchenhilfe, bleibt die Vorbereitung an den Köchen hängen, die dann für die eigentliche Kocharbeit fehlen. Wer eine Küchenhilfe finden oder eine Spülkraft finden will, sollte wissen, was die Rolle umfasst und was rechtlich dazugehört.

Aufgaben

Küchenhilfe:

• Waren annehmen, prüfen, einlagern (Kühlkette beachten)
• Gemüse und Obst waschen, schälen, schneiden nach Vorgabe
• Portionieren, abwiegen, Beilagen vorbereiten
• Arbeitsflächen und Geräte reinigen, Mise en place unterstützen
• Zuarbeit am Pass, Hilfe bei Buffets und Veranstaltungen
• Abfall und Leergut sortieren

Spülkraft:

• Geschirr, Besteck und Gläser vorspülen, in die Maschine einsortieren, ausräumen und einsortieren
• Töpfe, Pfannen und Bleche von Hand reinigen
• Spülmaschine bedienen, Spülmittel und Klarspüler nachfüllen, Maschine reinigen
• Spülküche und Bodenbereiche sauber halten
• Müll und Leergut entsorgen

Die Abgrenzung ist fließend: In kleinen Betrieben macht dieselbe Person beides. Wichtig ist, vorab festzulegen, was zur Aufgabe gehört. Das vermeidet Streit (“Ich bin doch nur zum Spülen hier”) und schützt bei selbstständigen Kräften vor der Ausweitung des Einsatzes über die vereinbarte Leistung hinaus.

Qualifikation

Für beide Rollen ist keine Berufsausbildung vorgeschrieben. Nützlich sind körperliche Belastbarkeit (Stehen, Heben, Hitze), Zuverlässigkeit, Tempo, Grundkenntnisse in Hygiene und ausreichend Deutsch für Sicherheits- und Arbeitsanweisungen. Wer HACCP-Grundlagen kennt und schon in einer Küche gearbeitet hat, ist schneller produktiv. Erfahrung erkennst du an konkreten Fragen im Gespräch: „Wie stellst du sicher, dass Schneidebretter für Fleisch und Gemüse getrennt bleiben?“

Wichtiger als Zeugnisse ist Verlässlichkeit. Bei Dauerkräften prüfe sie über eine Probezeit, bei kurzfristigen Kräften über Bewertungen und frühere Einsätze.

Gesundheitszeugnis und § 43 IfSG

Im Alltag sagen alle „Gesundheitszeugnis“. Rechtlich geht es um die Belehrung nach § 43 Infektionsschutzgesetz mit Bescheinigung. Die Kernpunkte:

• Wer in Küchen von Gaststätten und in vergleichbaren Bereichen mit Lebensmitteln arbeitet, muss vor der erstmaligen Aufnahme der Tätigkeit durch das Gesundheitsamt oder einen vom Amt beauftragten Arzt belehrt worden sein und darüber eine Bescheinigung erhalten. Die Bescheinigung darf bei Tätigkeitsaufnahme nicht älter als drei Monate sein [17][18]. Ob deine konkrete Tätigkeit, etwa reines Spülen, darunter fällt, klärst du im Zweifel mit dem Gesundheitsamt; wir empfehlen, die Belehrung bei allen Küchenkräften vorauszusetzen.
• Die Belehrung kann auch online unter ärztlicher Aufsicht erfolgen; die Bescheinigung ist dann gleichwertig [17]. Es findet dabei keine medizinische Untersuchung statt.
• Der Arbeitgeber muss die Beschäftigten alle zwei Jahre nachbelehren und das dokumentieren. Die Erstbescheinigung und die letzte Dokumentation müssen am Arbeitsplatz verfügbar sein und auf Verlangen der Behörde vorgelegt werden [17].
• Beschäftigte müssen bestimmte Erkrankungen und Symptome nach § 42 IfSG unverzüglich melden, etwa Durchfall mit Erbrechen oder bestimmte Infektionen.
• Diese Pflichten gelten auch für Selbstständige, die in solchen Bereichen arbeiten [17].

Für dich heißt das: Lass dir die Bescheinigung vor dem ersten Einsatz zeigen, notiere das Datum, lege eine Kopie ab und trage die Nachbelehrung in einen Kalender ein. Auf Sunworker prüft die Plattform die hinterlegten Nachweise und zeigt das Ablaufdatum an; die Pflicht des Betriebs bleibt aber bestehen, sich zu vergewissern. Eine Hygieneschulung nach HACCP-Grundsätzen ersetzt die Belehrung nach § 43 nicht und umgekehrt [17].

Einarbeitung in 15 Minuten

Bei einer Küchenhilfe, die zum ersten Mal in deinem Haus ist, hat sich ein kurzes Format bewährt:

1. Ankommen (2 Minuten): Name, Umkleide, Ansprechperson, Dauer des Einsatzes.
2. Rundgang (4 Minuten): Küche, Spülküche, Kühlhäuser, Lager, WC, Notausgang, Erste-Hilfe-Kasten, Feuerlöscher.
3. Sicherheit (3 Minuten): Rutschgefahr, heiße Flächen, Messer, Reinigungschemikalien und ihre Dosierung, Schutzhandschuhe, was bei Verletzung zu tun ist.
4. Aufgabe (4 Minuten): Zeigen, nicht erklären. Zwei Beispiele vormachen, dann die Person es selbst tun lassen.
5. Regeln (2 Minuten): Pausen, Handy, Hygiene (Hände waschen, Schmuck), Kleidung, wen man fragt.

Hänge in der Spülküche ein Blatt mit Fotos auf: Wie wird die Maschine bestückt? Wohin kommt welches Geschirr? Wo steht die saubere Ware? Damit ist die Einweisung jederzeit wiederholbar.

Arbeitsschutz: Der Betrieb ist für sichere Arbeitsstätten verantwortlich. Für Beschäftigte gelten Unterweisungspflichten nach dem Arbeitsschutzgesetz, deren Umfang sich nach dem Beschäftigungsstatus richtet. Für die Unterweisung selbstständiger Kräfte gilt keine Gleichstellung, doch ein Betrieb wird schon aus Eigeninteresse und Haftungsgründen dieselben Sicherheitsinformationen geben. Bei Unsicherheit berät die Berufsgenossenschaft.

Kosten

Die Kosten einer Küchenhilfe hängen von der Beschäftigungsform ab:

Der Wert „rund 21 Prozent“ ergibt sich aus den Beitragssätzen 2026: Rentenversicherung 9,3 Prozent, Arbeitslosenversicherung 1,3 Prozent, Krankenversicherung 7,3 Prozent plus die Hälfte des durchschnittlichen Zusatzbeitrags von 2,9 Prozent (1,45 Prozent), Pflegeversicherung 1,8 Prozent und Insolvenzgeldumlage 0,15 Prozent [13]. Umlagen für Krankheit und Mutterschaft (U1, U2) und die Beiträge zur Berufsgenossenschaft kommen je nach Kasse und Betrieb hinzu. Wir rechnen deshalb in den Beispielen mit einem Richtwert von 24 Prozent.

Mietküchenhilfe: Wann sie sich lohnt

Mit „Mietküchenhilfe“ ist eine selbstständige Fachkraft gemeint, die du für einzelne Einsätze buchst. Auf Sunworker findest du Küchenhilfen und Spülkräfte auf der Seite Mietküchenhilfe. Sinnvoll ist der Einsatz vor allem:

• bei kurzfristigem Ausfall der Spülkraft oder Küchenhilfe,
• bei Spitzen wie Weihnachtsfeiern, Hochzeiten, Messen, Feiertagen, Sommerfesten,
• als Urlaubsvertretung,
• zur Entlastung, während eine Stelle neu besetzt wird,
• zum Ausprobieren, ob sich eine Dauerstelle lohnt.

Weniger sinnvoll ist sie, wenn du an fünf Tagen pro Woche dieselbe Person brauchst, sie in den Dienstplan einbaust und ihr Weisungen wie einer Angestellten gibst. Dann ist die Festanstellung fast immer besser und rechtlich sicherer.

So bereitest du den Einsatz vor:

• Beschreibe die Aufgabe genau: „Spülen und Vorbereitung, 17 bis 23 Uhr, Küche mit Bandspülmaschine.“
• Nenne Ort, Zeit, Kleidung und Ansprechperson.
• Halte die Einweisung (siehe oben) bereit.
• Bestätige Nachweise und Ablaufdatum der Belehrung.
• Kläre Verpflegung und Pausen.
• Führe nach dem Einsatz eine kurze Rückmeldung und speichere die Person als Kontakt, wenn es gepasst hat.

Häufige Fehler: Die Kraft ohne Einweisung in die Spülküche schicken; keine Ansprechperson benennen; Aufgaben ausweiten, die nicht vereinbart waren; den Einsatz spät buchen und dann feststellen, dass niemand mehr Zeit hat. Wer regelmäßig Bedarf hat, plant ihn früh und hält eine Liste bewährter Kräfte bereit.

Notfallplan: „Krankmeldung um 14 Uhr“ Schritt für Schritt

Der Anruf kommt um 14 Uhr: Die Spülkraft oder der Koch für den Abend ist krank. Der Service beginnt um 17 Uhr, 60 Gäste sind reserviert. Dieser Ablauf ist so gebaut, dass eine Schichtleitung ihn ohne Nachdenken abarbeiten kann.

Vorab wichtig: Beschäftigte müssen ihre Arbeitsunfähigkeit unverzüglich melden. Dauert sie länger als drei Kalendertage, muss ein ärztliches Attest vorliegen; die Entgeltfortzahlung beträgt in der Regel sechs Wochen, nach einer Wartezeit von vier Wochen im neuen Arbeitsverhältnis [16]. Frage nicht nach Diagnosen, dränge niemanden, krank zu arbeiten, und dokumentiere die Meldung.

Schritt 1 (14:00 bis 14:10): Lage klären. Wer fällt aus, für welche Schichten, voraussichtlich wie lange? Welche Position ist betroffen, und ist sie kritisch (nur eine Person kann sie)? Wie viele Reservierungen und Veranstaltungen stehen an?

Schritt 2 (14:10 bis 14:20): Interne Umverteilung prüfen. Schau in die Positionsmatrix: Wer kann die Aufgabe übernehmen, ohne dass eine andere Lücke entsteht? Kann jemand die Schicht früher beginnen? Ist eine Mise-en-place-Abkürzung möglich?

Schritt 3 (14:15 bis 14:30): Springer anfragen. Schreibe zuerst in den Gruppenkanal mit konkreten Angaben (Position, Zeit, Ort, Vergütung, Zuschlag). Rufe dann die ersten drei Personen der Liste an. Frag klar: „Kannst du heute von 17 bis 23 Uhr spülen? Ja oder nein bis 14:45?“

Schritt 4 (14:30 bis 15:00): Externe Kräfte anfragen. Gleichzeitig: Nachbarbetriebe, ehemalige Kollegen, gebuchte Kräfte aus früheren Einsätzen und eine Vermittlungsplattform. Bei Plattformen mit Suche nach Tag und Postleitzahl zeigst du nur Kräfte, die den Termin annehmen können. Mehrere Anfragen parallel stellen, aber bei Zusage die übrigen sofort absagen, damit niemand umsonst wartet. Bei Sunworker gilt eine Absagestaffel für Betriebe (weniger als 24 Stunden vor Beginn: 50 Prozent), das solltest du bei Parallelanfragen im Blick haben.

Schritt 5 (15:00): Entscheidungspunkt. Ist bis dahin kein Ersatz zugesagt, wird der Notbetrieb ausgerufen: Notkarte aktivieren (weniger Gerichte, kürzere Zubereitung), weniger Tische vergeben, Öffnungszeit verkürzen oder die Küche früher schließen.

Schritt 6 (15:00 bis 15:30): Gäste informieren. Bei Notbetrieb: Reservierte Gäste per SMS, E-Mail oder Anruf informieren, Alternativen anbieten (späterer Termin, andere Zeit). Ehrlichkeit wirkt besser als Ausreden. Bei Online-Reservierungssystem: Kapazität für den Abend reduzieren.

Schritt 7 (15:30): Team briefen. Zehn Minuten: Was fällt weg, wer übernimmt was, wer unterstützt wen? Sag auch, dass Überstunden ausgeglichen werden, sonst sinkt die Bereitschaft beim nächsten Mal.

Schritt 8 (16:00): Ersatz einweisen. Die 15-Minuten-Einweisung aus dem Küchenabschnitt. Nachweise ansehen (Belehrung nach § 43 IfSG), Ansprechperson nennen.

Schritt 9 (nach dem Service): Nachbereiten. Hat es funktioniert? Was hat gefehlt? Ersatz bewerten, Kontakt speichern, Liste aktualisieren. Prüfe, ob bei dauerhaftem Ausfall eine Stelle nachzubesetzen ist.

Schritt 10 (in der folgenden Woche): Rechnen und lernen. Was hat der Ausfall gekostet? Wie viele Stunden hat die Koordination gebunden? Lohnt sich ein größerer Puffer?

Drucke diesen Ablauf aus und hänge ihn ins Büro. Der wichtigste Punkt: Die Kontaktliste muss vor dem Anruf existieren.

Rechenbeispiel 2: Festanstellung oder flexible Kraft für die Spülstation?

Wann lohnt sich eine feste Spülkraft, wann die Buchung je Einsatz? Nehmen wir eine Spülkraft mit einem Bruttolohn von 14,50 Euro pro Stunde und Vollzeit (40 Stunden pro Woche, 5 Tage). Die Werte sind Richtwerte.

Die gesetzlichen Mindestwerte: Der Urlaubsanspruch beträgt nach dem Bundesurlaubsgesetz mindestens 24 Werktage, bei einer Fünf-Tage-Woche also 20 Arbeitstage; tarifliche und vertragliche Regelungen können mehr vorsehen. Feiertage variieren je Bundesland, Krankheitstage je Betrieb.

Vergleich mit einer gebuchten Kraft: Stundensatz 20 Euro (Richtwert) plus 15 Prozent Servicegebühr: 23 Euro pro Stunde. Sie fällt nur an, wenn du sie brauchst.

Break-even: Die Festanstellung kostet 37.400 Euro im Jahr, unabhängig vom Bedarf. Bei 23 Euro je gebuchter Stunde entspricht das 37.400 : 23 = rund 1.626 Stunden pro Jahr, also etwa 31 Stunden pro Woche. Brauchst du weniger, ist die Buchung je Einsatz rein rechnerisch günstiger; brauchst du mehr, ist die Festanstellung günstiger.

Was die Rechnung ausblendet:

• Bei der Festanstellung entstehen zusätzlich Kosten für Recruiting und Einarbeitung, dafür sinkt der Einarbeitungsaufwand pro Stunde, weil die Person den Betrieb kennt.
• Bei gebuchten Kräften ist der Einarbeitungsaufwand pro Einsatz höher, wenn jedes Mal jemand anderes kommt.
• Bei Dauerbedarf über 30 Stunden pro Woche ist die Festanstellung auch rechtlich sicherer, weil sich beim ständigen Einsatz selbstständiger Kräfte das Risiko der Scheinselbstständigkeit erhöht [19].
• Mit Spitzen und Tälern kann die Mischung aus einem Teilzeit-Kern und gebuchten Zusatzstunden am günstigsten sein.

Ergebnis: Für Dauerbedarf ab ungefähr 30 Wochenstunden: Festanstellung. Für Spitzen, Vertretungen und Bedarf unter dieser Schwelle: flexible Kräfte. Die Schwelle hängt von den tatsächlichen Sätzen ab; rechne mit deinen Zahlen.

So geht es mit Sunworker

Wenn du für Ausfälle und Spitzen selbstständige Fachkräfte buchen willst, läuft das bei Sunworker so (Details unter So funktioniert es und Preise):

• Du suchst nach Tag und Postleitzahl, siehst Profile mit Stundensatz und Nachweisen und stellst eine Anfrage. Die Fachkraft entscheidet selbst über Zu- oder Absage. Kräfte, die zu dir gepasst haben, findest du unter „Bekannte Fachkräfte“ und kannst sie direkt wieder anfragen.
• Der Einsatzvertrag kommt direkt zwischen dir und der Fachkraft zustande. Sunworker vermittelt und wickelt die Zahlung ab. Es ist keine Arbeitnehmerüberlassung.
• Konto, Suche und Anfragen kosten nichts. Für Betriebe fallen 15 Prozent Servicegebühr auf den Auftragswert an (netto, eigener Beleg).
• Als Vorschlagswerte für Zuschläge gelten Nacht (23 bis 6 Uhr) plus 25 Prozent, Sonntag plus 50 Prozent, gesetzlicher Feiertag plus 100 Prozent. Verbindlich ist, was im Einsatz steht.
• Der Betrag liegt in Treuhand; abgerechnet wird die tatsächliche Zeit per Check-in und Check-out.
• Absagen durch den Betrieb: mehr als 48 Stunden vor Beginn kostenlos, 24 bis 48 Stunden 25 Prozent, weniger als 24 Stunden 50 Prozent.

Ehrlicherweise: Sunworker ersetzt kein Stammteam. Für dauerhaft gleichbleibenden Bedarf ist Festanstellung meist besser. Und eine Buchung garantiert keine Zusage, denn die Fachkraft entscheidet. Deshalb gehört auch die Plattform in eine Kette aus mehreren Optionen, wie im Notfallplan.

Checklisten

Checkliste 1: Notfall-Vorbereitung

• Verantwortliche Person und Vertretung benannt
• Kontaktliste mit mindestens zehn Personen (Springer, Ehemalige, Nachbarbetriebe, externe Kräfte), monatlich aktualisiert
• Positionsmatrix aktuell
• Notkarte für Unterbesetzung vorbereitet
• Textbausteine für Gäste-Information vorhanden
• Zugang zu einer Vermittlungsplattform oder Agentur eingerichtet, Konto angelegt
• Einweisungsblatt für Küchenhilfe und Spülkraft gedruckt
• Ablauf einmal im Jahr durchgespielt

Checkliste 2: Einsatz einer externen Küchenhilfe oder Spülkraft

• Aufgabe, Zeit, Ort und Ansprechperson schriftlich festgehalten
• Nachweis der Belehrung nach § 43 IfSG gesehen und Ablaufdatum notiert
• Bei selbstständigen Kräften: Vertrag zwischen Betrieb und Fachkraft, keine dauerhafte Eingliederung in den Dienstplan
• Einweisung in 15 Minuten durchgeführt
• Pausen und Verpflegung geklärt
• Ende des Einsatzes bestätigt, Rückmeldung gegeben
• Rechnung oder Beleg abgelegt

Checkliste 3: Quartalsprüfung der Personalplanung

• Fluktuation und Krankenstand der letzten drei Monate ausgewertet
• Forecast gegen tatsächliche Gästezahlen geprüft
• Dienstpläne mindestens zwei Wochen im Voraus veröffentlicht
• Ruhezeiten und Höchstarbeitszeiten stichprobenartig geprüft
• Nachbelehrung nach § 43 IfSG bei allen Küchenkräften auf Fälligkeit geprüft
• Öffnungszeiten gegen Rohertrag je Stunde geprüft
• Ein Gespräch mit jedem Kernteam-Mitglied geführt
• Ausbildungs- und Praktikumsplätze für das nächste Jahr ausgeschrieben

Fehler, die Betriebe immer wieder machen

• Auf den perfekten Bewerber warten und in der Zwischenzeit das Team verschleißen.
• Nur auf Recruiting setzen, aber Fluktuation nicht messen. Wer schneller Leute verliert, als er sie einstellt, füllt ein Fass ohne Boden.
• Die Spülstation vernachlässigen. Sie ist die Position, deren Ausfall die meisten Folgen hat und die zugleich am leichtesten zu besetzen wäre.
• Notfallplan im Kopf. Wenn der Chef nicht erreichbar ist, ist der Plan weg.
• Selbstständige Kräfte wie Angestellte behandeln. Dauereinsatz, Dienstplan, Weisungen: Das ist die Konstellation, die bei einer Prüfung Probleme macht [19].
• Zu spät buchen. Kurzfristige Buchungen sind möglich, aber je früher, desto größer die Auswahl.
• Nachweise nicht prüfen. Ein fehlender § 43-Nachweis ist ein Bußgeldrisiko und ein Hygieneproblem.

Häufige Fragen

Wie groß ist der Personalmangel in der Gastronomie tatsächlich?

Die Beschäftigtenzahl liegt mit rund 1,09 Millionen sozialversicherungspflichtig Beschäftigten leicht über dem Niveau von 2019 [1]. Trotzdem sind Köche und Gastronomieservice in der Fachkräfteengpassanalyse 2025 der Bundesagentur als Engpassberufe geführt [5]. Der Mangel betrifft also vor allem qualifizierte, verfügbare und bleibewillige Kräfte, nicht die Gesamtzahl der Beschäftigten.

Was ist der schnellste Weg, einen kurzfristigen Ausfall zu ersetzen?

Am schnellsten hilft eine vorbereitete Kontaktliste mit Springern, Ehemaligen, Nachbarbetrieben und einer Vermittlungsplattform. Frage parallel an, nicht nacheinander, und lege eine Entscheidungsfrist fest, etwa 15 Uhr für einen Abenddienst. Wenn bis dahin niemand zugesagt hat, greift die Notkarte mit reduziertem Angebot. Der Ablauf im Abschnitt zum Notfallplan zeigt die Schritte.

Brauche ich für eine Küchenhilfe ein Gesundheitszeugnis?

Wer in der Küche einer Gaststätte mit Lebensmitteln arbeitet, braucht die Belehrung nach § 43 Infektionsschutzgesetz durch das Gesundheitsamt oder einen beauftragten Arzt, dokumentiert durch eine Bescheinigung, die bei Arbeitsbeginn nicht älter als drei Monate sein darf. Eine ärztliche Untersuchung findet nicht statt. Der Arbeitgeber muss alle zwei Jahre nachbelehren. Bei Zweifeln zu reinen Spültätigkeiten hilft das Gesundheitsamt.

Was kostet eine Mietküchenhilfe?

Das hängt vom Stundensatz ab, den die Fachkraft selbst festlegt. Als Richtwert sind 16 bis 22 Euro netto je Stunde realistisch, dazu kommt bei Vermittlung über Sunworker die Servicegebühr von 15 Prozent auf den Auftragswert. Bei 18 Euro und sechs Stunden sind das 108 Euro plus 16,20 Euro Gebühr, also 124,20 Euro netto. Zuschläge für Nacht, Sonntag und Feiertag kommen je nach Vereinbarung hinzu.

Wann ist eine Festanstellung besser als flexible Kräfte?

Bei dauerhaft gleichbleibendem Bedarf. Im Rechenbeispiel liegt die Schwelle bei rund 31 Wochenstunden, ab der die Festanstellung günstiger ist. Dazu kommt das rechtliche Argument: Wer dieselbe selbstständige Kraft dauerhaft und weisungsgebunden einsetzt, riskiert eine Statusfeststellung als Beschäftigung. Flexible Kräfte eignen sich für Spitzen, Vertretungen und Bedarf unterhalb dieser Schwelle.

Wie kann ich meine Mitarbeitenden halten?

Drei Punkte wirken zusammen: planbare Dienstpläne, die früh veröffentlicht werden, faire und transparente Bezahlung samt Zuschlägen sowie Wertschätzung im Alltag, etwa durch regelmäßige Gespräche und Verantwortung. Miss außerdem die Fluktuationsquote, damit du siehst, ob Maßnahmen wirken. Ein strukturiertes Onboarding in den ersten 90 Tagen verhindert viele Kündigungen in der Probezeit.

Darf ich Mitarbeitende zu Überstunden verpflichten, wenn jemand ausfällt?

Nur im Rahmen des Arbeitsvertrags, des Arbeitszeitgesetzes und gegebenenfalls des Tarifvertrags. Die tägliche Arbeitszeit ist grundsätzlich auf acht, in Ausnahmen zehn Stunden begrenzt, und die Ruhezeit beträgt elf Stunden, in Gaststätten mit Ausgleich um bis zu eine Stunde verkürzbar [20]. Regelmäßige Überstunden zum Stopfen von Lücken sind kein Ersatz für Planung; bei Unsicherheit hilft ein Fachanwalt.

Lohnt sich Ausbildung bei knappem Personal?

Kurzfristig kostet sie Zeit und Geld, langfristig ist sie der wichtigste Hebel gegen den strukturellen Mangel. Das Gastgewerbe hat sieben Ausbildungsberufe, und die Zahl neuer Verträge sank bis September 2025 nur um 0,6 Prozent [2][21]. Betriebe, die Azubis fair behandeln, früh die Übernahme zusagen und geregelte Zeiten bieten, halten sie deutlich häufiger.

Welche Rolle spielen Minijobber?

Sie sind für Spitzen und Wochenenden wichtig. Die Verdienstgrenze liegt 2026 bei 603 Euro im Monat [11][12]. Beachte Dokumentation der Arbeitszeit, Mindestlohn von 13,90 Euro und die Regeln zur Entgeltfortzahlung im Krankheitsfall; die Umlage U1 erstattet dem Arbeitgeber dabei 80 Prozent [15]. Für Ausfälle sind Minijobber im Springer-Pool hilfreich, ersetzen aber kein Kernteam.

Quellen

1. DEHOGA Berlin: „Arbeitsmarkt im Gastgewerbe: Beschäftigung wächst, aber Dynamik fehlt“ (3. Juni 2026), Daten der Bundesagentur für Arbeit. https://dehoga-berlin.de/2026/06/03/arbeitsmarkt-im-gastgewerbe-beschaeftigung-waechst-aber-dynamik-fehlt/
2. DEHOGA Bundesverband: „DEHOGA-Zahlenspiegel IV/2025“. https://www.dehoga-bundesverband.de/fileadmin/Startseite/04_Zahlen___Fakten/DEHOGA-Zahlenspiegel_4._Quartal_2025.pdf
3. Statistisches Bundesamt: „Gastgewerbeumsatz 2025 real 2,1 % niedriger als im Vorjahr“ (Pressemitteilung, Februar 2026). https://www.destatis.de/DE/Presse/Pressemitteilungen/2026/02/PD26_054_45213.html
4. Statistisches Bundesamt: „Beschäftigte mit Einwanderungsgeschichte 2025 in vielen Mangelberufen überdurchschnittlich stark vertreten“ (28. September 2026). https://www.destatis.de/DE/Presse/Pressemitteilungen/2026/09/PD26_N066_13.html
5. Bundesagentur für Arbeit: „Blickpunkt Arbeitsmarkt, Mai 2026: Fachkräfteengpassanalyse 2025“ (PDF, abgerufen über eine Kopie bei frauundberuf-bw.de). https://www.frauundberuf-bw.de/fileadmin/FuB-contentbilder/themen/2025_BA-FK-Engpassanalyse.pdf
6. Verband der Köche Deutschlands: „Fachkräfte-Analyse: Koch/Köchin ist jetzt auch ein Engpassberuf“ (Juni 2024), zur BA-Engpassanalyse. https://www.vkd.com/news/fachkraefte-analyse-koch-koechin-ist-jetzt-auch-ein-engpassberuf/
7. IAB: „84 Prozent der Betriebe sind von Personalproblemen betroffen“ (Presseinfo, 6. Mai 2025), IAB-Betriebspanel. https://iab.de/presseinfo/84-prozent-der-betriebe-sind-von-personalproblemen-betroffen/
8. IAB: „Beschäftigungsdynamik, Branchenwechsel und Fachkräftebedarf im Gastgewerbe“ (26. Oktober 2023, IAB-Regional Berlin-Brandenburg 1/2023). https://iab.de/beschaeftigungsdynamik-branchenwechsel-und-fachkraeftebedarf-im-gastgewerbe/
9. Tophotel: „Fachkräftemangel im Gastgewerbe hält an“ (Bericht über eine IW-Auswertung, Datenbasis 2023). https://www.tophotel.de/fachkraeftemangel-im-gastgewerbe-haelt-an-312001/
10. Bundesregierung: „Mindestlohn 2026 auf 13,90 Euro erhöht“. https://www.bundesregierung.de/breg-de/aktuelles/mindestlohn-steigt-2391010
11. Die Techniker (Firmenkunden): „Mindestlohn, Minijobgrenze und Übergangsbereich: Die Änderungen 2026“. https://www.tk.de/firmenkunden/fachthemen/versicherung-fachthema/mindestlohn-2026-minijobs-und-uebergangsbereich-2203074
12. Minijob-Zentrale: „Minijob 2026: Mehr Verdienst, neue Regeln und Änderungen“. https://magazin.minijob-zentrale.de/minijob-2026-aenderungen/
13. lohn-info.de: „Sozialversicherungsbeiträge 2026, Beitragssätze, Beitragsbemessungsgrenzen und Rechengrößen“ (Sekundärquelle; Sätze vor Verwendung bei der Krankenkasse gegenprüfen). https://www.lohn-info.de/sozialversicherungsbeitraege2026.html
14. IHK Region Stuttgart: „Reform der Arbeitnehmerüberlassung“. https://www.ihk.de/stuttgart/fuer-unternehmen/recht-und-steuern/arbeitsrecht/reform-der-arbeitnehmerueberlassung-3677030
15. Arbeitgeberversicherung.de (Knappschaft-Bahn-See): „Lohnfortzahlung im Minijob“ (Umlage U1). https://www.arbeitgeberversicherung.de/DE/UmlageVerfahrenU1/U1_Lohnfortzahlung_Minijob/node
16. Lexware: „Entgeltfortzahlung“ (Sekundärquelle zum EFZG). https://www.lexware.de/wissen/mitarbeiter-gehalt/entgeltfortzahlung/
17. das-gesundheitszeugnis.de: „§ 43 IfSG einfach erklärt: Belehrung, Bescheinigung, Pflichten“ (Sekundärquelle; Primärtext beim Robert Koch-Institut und den Gesundheitsämtern). https://das-gesundheitszeugnis.de/ratgeber/paragraph-43-ifsg/
18. Robert Koch-Institut: „Belehrung gemäß § 43 Abs. 1 IfSG für Personen, die im Lebensmittelbereich tätig sind“. https://www.rki.de/DE/Themen/Infektionskrankheiten/Meldewesen/Belehrungsboegen/belehrungsbogen_lebensmittel_deutsch.html
19. Deutsche Rentenversicherung: „Das Statusfeststellungsverfahren“. https://www.deutsche-rentenversicherung.de/DRV/DE/Rente/Arbeitnehmer-und-Selbststaendige/03_Selbststaendige/statusfeststellungsverfahren.html
20. BG BAU Medien-Center: „Arbeitszeitgesetz (ArbZG), § 5 Ruhezeit“. https://www.bgbau-medien.de/handlungshilfen_gb/daten/gv/arbzg/5.htm
21. DEHOGA Bundesverband: „Arbeits- und Fachkräftesicherung“. https://www.dehoga-bundesverband.de/branchenthemen/arbeits-und-fachkraeftesicherung/

Dieser Artikel ersetzt keine Rechts- oder Steuerberatung. Stand: September 2026.